Formation professionnelle : le bilan social 2007 affiche des performances satisfaisantes

L’étude sur le bilan social 2007 des organismes privés de formation montre une activité dynamique avec un chiffre d’affaires en hausse de 7,5 % par rapport à 2006 (soit 8 % à périmètre constant), ce qui correspond à la croissance la plus importante depuis 2002.

Parallèlement, le nombre d’entreprises employant au moins deux salariés a légèrement diminué pour atteindre 4400 en 2007 (4450 en 2006). Cette réduction ne concerne que les plus petites entités et traduit sans doute une tendance au regroupement des organismes déjà repérée dans le dernier observatoire économique de la FFP.

Alors que la masse salariale brute progresse de 4,5 % pour s’établir à 1,65 milliard d’euros en 2007, les effectifs de la profession (salariés et non salariés) ont également progressé de 4 %. Ce sont les PME (2 à 9 salariés) qui recourent le plus souvent aux travailleurs indépendants.

L’emploi salarié a lui aussi augmenté de 2,5 % et a atteint 110 400 salariés au 31 décembre 2007. Pour ces salariés, le poids des CDI (contrat à durée indéterminée) augmente d’un point entre 2006 et 2007 et s’établit désormais à 68 %. L’emploi à temps partiel reste élevé mais tend légèrement à se réduire en 2007 (40 % contre 41 %).

Parmi les postes occupés, 1 salarié sur 5 a un statut cadre, la proportion des formateurs progresse régulièrement et représente 56 % de l’ensemble des salariés (contre 50 % en 2002) et le taux de féminisation reste inchangé (près des deux tiers des salariés sont des femmes). L’ancienneté moyenne dans l’entreprise est de 6 ans (5 ans pour les formateurs et 6,5 pour les non-formateurs).

Comme en 2006, les entreprises ont accentué leurs efforts en termes de formation en 2007, notamment au bénéfice des formateurs, puisqu’elles ont investi 2,2 % de leur masse salariale en formation contre 2 % en 2005. Le nombre de salariés formés a progressé de 5,5 % en un an et de 15,5 % sur les 4 dernières années Les dépenses de formation représentent 7,5 % de plus que l’année précédente. Dans le même temps, la durée des formations s’est allongée, surtout dans les TPE de moins de 10 salariés où elle atteint 42h30 alors qu’elle avoisine 33 heures en moyenne en 2007 (contre 27 heures en 2006).

Par ailleurs, concernant la prévoyance et la santé, c’est le GNP (Groupement national de prévoyance), gestionnaire désigné par la branche qui gère 75 % des contrats de prévoyance. Enfin, 33 % des entreprises du secteur disposent d’une couverture frais de santé dont 50 % des entreprises de plus de 50 salariés.

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La responsabilité est-elle une affaire de genre ?

Poser cette question dans l’univers de l’entreprise, qui doit concilier performance et diversité, c’est ouvrir la porte au débat et mettre le curseur sur des enjeux très sensibles. C’est ce qu’ont fait les participants à l’atelier « Diversité et performance La responsabilité : une affaire de genre », de l’Université d’été des recruteurs organisée par Euromed Marseille les 1er et 2 juillet 2008.

« La banque Goldman Sachs a réalisé une étude qui montre que dans la zone euro, nous pourrions gagner 13 % de PIB en réduisant le différentiel du taux d’emploi entre les hommes et les femmes. En une phrase, Brigitte Dormion, responsable diversité de Sodexo, pointe du doigt les enjeux. En France, le taux d’emploi des femmes est de 62 %, il est de 74 % chez les hommes. Une autre étude menée par McKinsey montre que plus il y a de femmes dans les conseils d’administration, plus les entreprises sont performantes financièrement. »
Pour illustrer son propos, Brigitte Dormion s’appuie sur sa propre entreprise qui emploie 61 % de femmes, mais avec une sur représentation chez les employés (83%). « Plus on monte dans la hiérarchie, moins il y a de femmes, regrette-t-elle, avec un bémol toutefois dans les comités de direction où l’on retrouve 26 % de femmes. Mais quand on rentre dans le détail, on les retrouve dans des fonctions supports comme la communication, le marketing, les RH… Et quand on affine l’analyse, on s’aperçoit que celles qui ont des responsabilités opérationnelles n’ont pas d’enfants. »

La force du modèle masculin

Le décalage est encore plus marqué chez Adecco qui emploie 80 % de femmes sur les postes de production, contre 10 % sur les postes de direction générale. « La force et la prégnance du modèle masculin sont omniprésentes, souligne Jean-François Connan, responsable diversité d’Adecco. La mise en place d’une politique d’égalité passe donc par la déconstruction de ce modèle et de l’organisation qui va avec. »
Sur ces questions, Adecco est actuellement dans une phase de transition avec des prises de conscience, un cadre réglementaire, des rapports d’études comparées obligatoires, des signatures de charte… « Tout cela a permis l’investissement de femmes en action, notamment dans le domaine des ressources humaines, précise Jean-François Connan. Elles se sont senties légitimes pour inverser la tendance. Et en 4 ans, on a des régions entières où l’équilibre hommes / femmes aux postes de management a été rétabli. C’est d’autant plus intéressant que cela s’est fait sans aucune discrimination positive. »

Un accord pour l’égalité professionnelle

Pour rétablir les équilibres, Sodexo a mis en place un accord sur l’égalité professionnelle doté d’un véritable plan d’actions. L’horaire des réunions, qui se terminent aujourd’hui au plus tard à 18 heures, a été l’une des premières initiatives prises. Le volet gestion des ressources humaines met en avant l’identification et l’élargissement des potentiels, masculins et féminins, mais aussi jeunes ou seniors.
« Traditionnellement, les DRH associent le potentiel à la jeunesse, celle des 28-35 ans, période de maternité pour les femmes, souligne Brigitte Dormion. Nous avons donc repoussé la notion de potentiel à 40 ou 50 ans, considérant qu’avec l’allongement de la durée de vie, on a encore à cet âge 10 ou 15 ans de vie professionnelle devant soi. Cela vaut donc le coup d’investir sur ces profils, d’autant que toutes les études montrent que plus il y a d’ancienneté dans l’entreprise, plus l’engagement est fort. »

La parentalité intéresse aussi les hommes

Des dispositions très basiques ont également été prises pour gérer les congés de maternité et de paternité. Objectif : ne jamais perdre le contact et préparer le retour. « Toutes ces notions liées à la parentalité intéressent d’ailleurs aussi les hommes car il y a de plus en plus de pères divorcés qui ont leurs enfants en garde une semaine sur deux », estime Brigitte Dormion.
L’accord comprend également un volet important sur la formation, avec une disposition qui concerne directement les femmes. « Chez nous, elles sont assez peu mobiles, constate Brigitte Dormion. L’évolution pour elles passe par le management d’anciens collègues et la gestion de réactions négatives comme la jalousie. Nous avons donc mis en place une session de formation pour les accompagner. On s’est également aperçu que les femmes ne s’autorisaient pas à postuler aux postes de managers. Nous avons donc initié une action de sensibilisation pour les encourager à le faire. On les fait travailler sur l’idée du marketing de soi, qu’il ne suffit pas d’avoir de bons résultats pour évoluer, et que le faire-savoir, c’est aussi important. Beaucoup de femmes n’ont pas conscience de tout cela ou alors elles vous disent qu’elles n’ont pas le temps le soir d’aller prendre le thé avec le grand patron car elles doivent s’occuper des enfants. »

Encore des résistances

Tout ce travail de sensibilisation et de formation se heurte encore à des résistances. « J’observe que les obstacles que l’on rencontre sur l’égalité sont plus présents que lorsque l’on a engagé une action sur le handicap », constate Brigitte Dormion. « Le sujet fait peur aux hommes qui sont inquiets pour leur propre promotion. L’idée pourtant, ce n’est pas d’opposer les femmes aux hommes, c’est d’apprendre à travailler ensemble. Pour y arriver, il faudra de la volonté et de l’intention. Rien n’avancera sans un peu de courage et de générosité. Et s’il n’y a pas de vraies prises de positions et de vrais engagements de la part de nos dirigeants, on sera encore là dans dix ans à disserter sur le sujet », conclut Brigitte Dormion.

Yves Rivoal

Quel est le profil du manager responsable de demain ?

Tel était le thème de l’un des ateliers de l’Université d’été des recruteurs organisée par Euromed Marseille les 1er et 2 juillet 2008. Décryptage d’une question qui soulève bien des enjeux…

Une campagne électorale, un Grenelle de l’environnement, des scandales financiers, un baril de pétrole qui atteint des prix délirants… L’année 2007 a cristallisé dans les esprits les enjeux du développement durable. « Tous ces événements ont aussi induit un changement de comportement dans les entreprises, constate Jean-Christophe Carteron, coordinateur du réseau manager responsable à Euromed Marseille. A tel point que la question qui se pose aujourd’hui n’est plus de savoir si elles doivent y aller ou pas, mais quand elles doivent le faire et par où commencer ? »
Avant de diffuser ce virus dans l’entreprise, il faut s’entendre sur la définition du manager responsable. « C’est un manager qui n’est plus irresponsable, lance Patrick Widloecher, directeur du développement responsable au groupe la Poste. C’est quelqu’un d’ouvert sur le monde, doté de convictions, capable d’anticiper, et qui pratique le partage d’expérience. Dans le cadre de son travail, il doit aussi regarder en amont et en aval et mesurer l’impact de son activité sur son environnement. Tout cela revient à donner du sens à son travail, mais aussi à celui de ses collaborateurs. »

Gérer d’abord les paramètres économiques

« Chez nous, un manager responsable gère d’abord les paramètres économiques, poursuit Christophe Luce, directeur général de KPMG Facilio. Il ne faut pas se voiler la face, on évolue tous dans des sociétés qui ont besoin de générer du profit. Ceci étant dit, il doit aussi être responsable de ses collaborateurs, de la qualité de la production et doit donc être en mesure d’intégrer la notion de risque. On attend enfin de lui qu’il sorte la tête du guidon, ce qui n’est pas toujours facile dans une entreprise qui produit 47 000 liasses fiscales par an et 22 000 commissariats aux comptes. »
Aux antipodes du manager exécutant, le manager responsable doit donc prendre de la hauteur. Pour y parvenir, il lui faut consacrer du temps à la réflexion, mettre en œuvre des réseaux de connaissances et déployer des organisations électroniques ou humaines qui favorisent le partage d’expérience. « Mais pour effectuer ces nouvelles tâches, il ne doit plus avoir à se justifier comme un simple producteur, souligne Patrick Widloecher. Il faut donc réinventer les modes de fonctionnement dans les entreprises, apprendre à déléguer beaucoup plus, à s’organiser de manière différente… »

Inoculer le virus de la RSE

Le profil du manager responsable étant établi, reste à lui inoculer le virus de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). Pour ce faire, les DRH disposent de deux leviers : la sensibilisation et la formation pour les managers en poste, le recrutement pour les nouveaux entrants. « Chez KPMG, on a pour coutume de dire qu’on embauche des experts plus…, illustre Christophe Luce. Historiquement, on recherchait un plus commercial, technique ou fonctionnel, aujourd’hui, c’est la capacité à s’impliquer dans la vie de l’équipe et à mesurer l’impact de son travail sur ses clients. Les candidats que j’auditionne ont tous plus ou moins le même cursus. Pour les différencier, je regarde le bas de CV et les questionne sur des sujets personnels. »
Activer la sensibilisation et la formation des managers en place peut aussi donner des résultats étonnants. « C’est une bataille de conviction, prévient Patrick Widloecher. Pour la gagner, il faut être soutenu par la direction générale. On a des managers responsables que si on a des dirigeants responsables. » Son équipe a donc commencé par sensibiliser les onze membres du comité exécutif de la Poste. Ensuite, elle s’est attaquée à la quarantaine de personnes du comité de direction, avant de descendre sur les 300 managers de l’entreprise.

Des résultats tangibles

Pour maintenir la pression, les principaux managers reçoivent sur leur intranet chaque semaine la Lettre du développement durable. Tous les sites intranet possèdent une rubrique sur le sujet. Des journées thématiques sont organisées sur les achats responsables, la construction durable, la diversité… « Cette stratégie a permis un bouillonnement qui n’est pas sans résultat, se félicite Patrick Widloecher. Tous les ans, on mesure l’état d’esprit de nos collaborateurs sur le développement durable. 75 % des sondés ont estimé qu’il améliorait le résultat économique et ils sont 86 % à juger qu’il favorise l’innovation. »
De là à affirmer qu’afficher un bon niveau de responsabilité sociale deviendra discriminant pour les candidats qui privilégieront de plus en plus les employeurs responsables, il y a un pas que franchit Christophe Luce. « On ne peut plus aujourd’hui avoir un comportement socialement responsable dans la sphère privée et tout baser sur la performance économique et la rentabilité quand on arrive au travail. Le manager responsable va demain subir cette pression sociale. L’enjeu pour lui sera de concilier les deux. » « D’autant que le niveau de responsabilité sociale des entreprises impactera de plus en plus les résultats économiques. La notation extra financière va devenir de plus en plus importante. Les sociétés qui anticipent dès aujourd’hui en se mettant en accord avec les évolutions du monde seront les gagnantes de demain », conclut Patrick Widloecher.

Yves Rivoal

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