Cette troisième conférence plénière de l’Université d’été des recruteurs, organisée par Euromed Marseille les 1er et 2 juillet 2008, a fourni quelques clés pour mettre en œuvre une politique de diversité efficace. L’objectif : passer d’une logique de contrainte à une logique de performance.
Une évidence la diversité ? Rien n’est moins sûr. « Il ne faut pas oublier que jusque dans le milieu des années 1980, la règle était d’avoir un moule homogène et reproductible de salariés », commence Virginie Martin, professeur de sociologie à Euromed Marseille. Et la formule affichait des avantages évidents. Avec des codes communs, les salariés prenaient des décisions rapides, de nombreux conflits étaient évités et les chocs culturels n’existaient pas.
« C’est en partie pourquoi certaines entreprises appréhendent encore la diversité comme une contrainte », poursuit l’enseignante. Une contrainte imposée, notamment, par la mondialisation et la nécessité de répondre aux attentes de clients divers.
Pourtant, la diversité présente des avantages certains. « Communiquer sur la Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) permet aussi d’avoir une bonne cote auprès de la population, ajoute Virginie Martin. Les consommateurs peuvent afficher une certaine empathie. » Et c’est avec ce type de raisonnement que l’entreprise entrera peu à peu dans une logique de performance.
S’approprier la notion
Seulement, avant même de parler de performance, il s’agit de délimiter le périmètre de la diversité. Pour Brigitte Dormion, responsable diversité chez Sodexo, « à l’image des anglo-saxons qui ont un terme spécifique (diversity & inclusion), nous devons peut-être inventer un nouveau mot pour exprimer notre culture et notre approche de la notion ».
Une approche qui, pour Sodexo, passe par la définition de quatre axes de travail : le handicap, la féminisation, l’âge et les minorités ethniques. Sodexo a alors travaillé sur les représentations mentales, sur les préjugés des salariés. « Nous avons, par exemple, diffusé un film de sensibilisation qui montre un collaborateur handicapé en situation de travail », note la responsable diversité. Une façon de permettre aux collaborateurs de prendre un certain recul.
Au-delà de la réponse à une contrainte légale (afficher 6 % de salariés handicapés), il s’agit également de répondre à une nécessité économique et donc d’entrer dans une logique de performance. « Nous sommes sur des métiers en tension et nous allons chercher les compétences où elles se trouvent, note Brigitte Dormion. D’autant plus que nous tombons généralement sur des salariés très motivés et très assidus. »
Le résultat d’un processus
Dans le même ordre d’idée, Jean-François Connan, responsable de la diversité chez Adecco, énonce sa vision de la diversité : « Il s’agit du résultat d’un processus et non quelque chose que l’on décrète. »
Il poursuit : « En 1999, il y avait une certaine ignorance – majoritairement inconsciente – du sujet. » Le groupe a travaillé avec l’état et a mené des analyses pour comprendre le phénomène. S’en est suivi un processus de formation pour 2 700 collaborateurs. « Nous leurs avons alors présenté la discrimination comme une pratique relevant de la délinquance », précise Jean-François Connan. Adecco a également travaillé sur l’accompagnement de ses salariés. Il s’agit de leur expliquer comment gagner des parts de marché en respectant une égalité de traitement ou encore comment argumenter devant un client formulant une demande discriminante.
Ici encore, la formule se révèle payante. « Cette démarche peut devenir le contenu d’une offre, explique le responsable diversité. Car beaucoup d’entreprises recherchent des profils diversifiés sans avoir la capacité de les trouver. »
“Hard Law” versus “Soft law”
Surtout, passer d’une logique de contrainte à une logique de performance est indispensable pour mener à bien une politique de diversité. « La contrainte ne suffit pas, argue Soumia Malinbaum, DRH de Keyrus et présidente de l’AFMD (Association française des managers de la diversité). On ne change pas les mentalités par décret. Une injonction réglementaire peut toujours amener à des contournements. »
Aussi, à la “hard law”, Soumia Malinbaum préfère le concept de “soft law”. « Nous avons ainsi travaillé sur les seniors, les femmes, la diversité de formation et de parcours à travers plusieurs chartes ou encore en participant à un forum de recrutement dédié aux seniors », soutien la DRH.
Et l’enjeu est avant tout emprunt de performance. « Nos clients ont besoin d’interlocuteurs qui ont une mémoire de 10 ans sur les systèmes d’information », appuie Soumia Malinbaum. Une mémoire dont seuls les seniors disposent.
En guise de conclusion, les intervenants ont rappelé qu’en la matière, l’entreprise ne peut pas tout. Ils on souligné le rôle « très important » de l’éducation nationale. Brigitte Dormion relève : « C’est dès la maternelle et tout au long de la scolarité que les classes doivent accueillir les personnes handicapés. » Car si la société demeure élitiste en matière de formation, le schéma ne pourra qu’être reproduit par les hommes issus de cette même société et composant les entreprises.
Brice Ancelin
